Кейс · Масштабирование · PandaDoc · 2021–2024
Эволюция орг.дизайна с ростом компании.
В 2021 году PandaDoc стал единорогом и меньше чем за два года почти утроил число инженерных команд — только за счёт органического найма. Структуру пришлось менять трижды, чтобы успевать за ростом, и ещё раз — чтобы разобрать то, что этот рост нагородил.
- 12 → 48
- команд, только органический найм
- 8 → 3
- областей требований после редизайна на этапе зрелости
- 14,75
- рабочих дней до первого деплоя новой фичи после переключения
- 2 недели
- до первого релиза в прод у когорты буткемпа, раньше — 2–3 месяца
Контекст
Рост быстрее, чем успевала любая структура.
Отправная точка
В конце 2019 года LeSS flip — разовый переход на Large-Scale Scrum — превратил классическую компонентную структуру в 8 фиче-команд на одном продуктовом бэклоге, а Product Owner стал CTO и сооснователь компании. Он оставался в этой роли несколько лет.
К сентябрю 2020 года было 12 команд и около 60 человек — слишком много для одного бэклога и одного Product Owner. А в мае 2021 года раунд, сделавший компанию единорогом, запустил гиперрост: 150 → 800 человек за 18 месяцев, и компания перешла на remote-first с хабами по всей Европе.
Вопрос никогда не звучал как «какой фреймворк». Вопрос был в том, как сохранить адаптивность организации, пока она утраивается.
Команды в R&D, 2019–2023
Области требований
Что изменилось
Три схемы, каждый раз — один принцип.
Оргдизайн — средство, а не цель. Каждая схема сохраняла принципы и меняла детали.
1Конец 2020 – начало 2021 · Ранний рост
Области по профилям клиентов
- Requirement areas — группы команд с общей частью бэклога — выделены по профилю идеального клиента
- В каждой области — Area Product Owner и группа лидеров
- Команда — минимальный строительный блок: стабильная и долгоживущая
- Удалённая самосборка команд в Miro: люди выбирали область, затем собирались в команды
12 → 18 команд · 4 продуктовые области + 1 платформенная
2Середина 2021 – конец 2022 · Гиперрост
Product Owner распределяет инвестиции между областями
- PO распределяет инвестиции по областям, а не приоритизирует каждый элемент бэклога
- Инкубационная область для новых источников выручки
- Onboarding Sprint и инженерный буткемп для каждой когорты новичков
18 → 48 команд · 8 областей · ~225 человек
3Конец 2022 – 2023 · Зрелость
Меньше областей, но крупнее
- 8 областей объединены в 3
- Структуры отделены от людей: менеджеры больше не переходят вместе со своими командами
- У каждой области — своя цель оптимизации
- Погасить накопленную усталость в продукте и в организации
Дальнейший рост не планировали, пока не разберутся с усталостью
Зрелость
Восемь областей стали тремя, у каждой своя цель.
Из-за маленьких областей общие приоритеты стало хуже видно, а локальной оптимизации — больше. Когда области объединили и разрешили им оптимизировать разное, инвестиции стало легко перераспределять.
Конец 2022 · 8 областей, у некоторых — высокие стены2023 · 3 области с пунктирными границами
Измеряем адаптивность
Стоимость переключения впервые измерили.
Сколько адаптивности достаточно?
Product Owner хотел переносить инвестиции в самую ценную работу и легко останавливать малоценную. Сколько на самом деле стоит переключение, никто не измерял — и мы измерили.
Для каждого переключения команды мы фиксировали решение, первый рефайнмент новой инициативы, первый элемент Sprint Backlog, первый коммит в проде и первую достигнутую цель спринта.
В среднем вышло 14,75 рабочего дня, и примерно 7 из них ещё шёл предыдущий спринт. Вердикт Product Owner: достаточно хорошо.
- Сначала приоритет. Когда инвестиции разворачиваются, команда берёт задачи с верха бэклога, а не привычные.
- Team NorthStar. Самооценка по 19 направлениям, не реже раза в полгода.
- Менторы компонентов. Гайдлайны, материалы для самостоятельного изучения и консультации, чтобы любая команда могла работать с любым компонентом.
Стоимость одного переключения команды
Эксперименты
Что сработало, а что нет.
- ✓Удалённые воркшопы по самосборке командЛюди выбирали область, затем собирались в команды. Повторяли при каждом структурном изменении.
- ✓Инженерный буткемпКогорты работают как временная Scrum-команда на реальных элементах бэклога. Одна когорта из 10 человек за 2 недели выкатила в прод 3 элемента, NPS — 50.
- ✓Онбординг-командыДействующие команды добровольно берут 1–2 новичков на первые три месяца. Так одна область выросла с 1 до 4 команд за 7 месяцев.
- ✕Маленькие области требованийМинимум три области стартовали с одной командой. Потом их месяцами объединяли.
- ✕Масштабирование копипастойНовая область со своими лидерскими ролями всякий раз, когда нанимали достаточно команд. Так выросли стены, которые потом было трудно снести.
Главные выводы
Оргдизайн — это средство
Его нормально менять, когда он перестаёт помогать. Принципы сохраняйте, детали адаптируйте.
Адаптивность нужно исследовать
Нет дашборда, который покажет «адаптивность = 5». Но попытка её измерить запускает более полезные разговоры.
Это континуум
Не «адаптивный или жёсткий». Найдите между ними своё «достаточно хорошо».
Ещё кейсы