Realizacja · Skalowanie · PandaDoc · 2021–2024
Trzy przebudowy organizacji w czasie hiperwzrostu.
PandaDoc stał się jednorożcem w 2021 roku i w niecałe dwa lata niemal potroił liczbę zespołów inżynierskich, wyłącznie z własnej rekrutacji. Struktura musiała zmienić się trzy razy, żeby nadążyć za wzrostem, i jeszcze raz, żeby uporządkować to, co wzrost zbudował.
- 12 → 48
- zespołów, wszystko z własnej rekrutacji
- 8 → 3
- requirement areas po przeprojektowaniu na etapie dojrzałości
- 14,75
- dni roboczych do pierwszego deployu nowej funkcji po przełączeniu
- 2 tygodnie
- tyle potrzebowała kohorta boot campu, żeby dowieźć coś na produkcję (wcześniej 2–3 miesiące)
Kontekst
Wzrost szybszy, niż nadążała jakakolwiek struktura.
Punkt wyjścia
Pod koniec 2019 roku LeSS flip, czyli jednorazowe przejście na Large-Scale Scrum, zamienił klasyczną strukturę komponentową w 8 feature teamów na jednym backlogu produktu, a Product Ownerem został CTO i współzałożyciel. Pełnił tę rolę przez lata.
We wrześniu 2020 roku było 12 zespołów i ok. 60 osób: za dużo na jeden backlog i jednego Product Ownera. Potem runda, która w maju 2021 zrobiła z firmy jednorożca, odpaliła hiperwzrost: 150 → 800 osób w 18 miesięcy, a firma przeszła na remote-first z hubami w całej Europie.
Pytanie nigdy nie brzmiało „który framework”. Chodziło o to, jak utrzymać adaptacyjność organizacji, kiedy ta się potraja.
Zespoły w R&D, 2019–2023
Requirement areas
Co się zmieniło
Trzy blueprinty, za każdym razem jedna zasada.
Org design to środek, a nie cel. Każdy blueprint zachowywał zasady i zmieniał szczegóły.
1Koniec 2020 – początek 2021 · Wczesny wzrost
Obszary wokół profili klientów
- Requirement areas, czyli grupy zespołów dzielących jedną część backlogu, zdefiniowane według idealnego profilu klienta
- Area Product Ownerzy i grupa liderów w każdym obszarze
- Zespół jako najmniejszy element układanki: stabilny i długowieczny
- Zdalne, samodzielne formowanie zespołów na Miro: ludzie wybierali obszar, a potem tworzyli zespoły
12 → 18 zespołów · 4 obszary produktowe + 1 obszar platformowy
2Połowa 2021 – koniec 2022 · Hiperwzrost
Product Owner na poziomie inwestycji
- PO rozdziela inwestycję między obszary, zamiast priorytetyzować każdy element
- Obszar inkubacyjny dla nowych źródeł przychodu
- Onboarding Sprint i engineering boot camp dla każdej kohorty nowych osób
18 → 48 zespołów · 8 obszarów · ok. 225 osób
3Koniec 2022 – 2023 · Dojrzałość
Mniej obszarów, ale większych
- 8 obszarów połączonych w 3
- Struktury oddzielone od ludzi: managerowie nie przechodzą już razem ze swoimi zespołami
- Każdy obszar dostaje własny cel optymalizacji
- Spłacić zmęczenie w produkcie i w organizacji
Bez dalszego wzrostu, dopóki nie zajęto się zmęczeniem
Dojrzałość
Osiem obszarów zamieniło się w trzy, każdy z własnym celem.
Małe obszary słabiej widziały ogólne priorytety i częściej optymalizowały lokalnie. Połączenie ich i pozwolenie, by każdy obszar optymalizował pod coś innego, ułatwiło przesuwanie inwestycji.
Koniec 2022 · 8 obszarów, niektóre z wysokimi murami2023 · 3 obszary z granicami zaznaczonymi linią przerywaną
Pomiar adaptacyjności
Koszt przełączenia zmierzony po raz pierwszy.
Ile adaptacyjności wystarczy?
Product Owner chciał łatwo przesuwać inwestycję na pracę o najwyższej wartości i zatrzymywać pracę o niskiej wartości. Nikt nie zmierzył, ile naprawdę kosztuje przełączenie, więc zrobiliśmy to my.
Przy każdym przełączeniu zespołu zapisywaliśmy decyzję, pierwszy refinement nowej inicjatywy, pierwszy element Sprint backlogu, pierwszy commit na produkcji i pierwszy osiągnięty Sprint Goal.
Średnia wyniosła 14,75 dnia roboczego, z czego ok. 7 to wciąż trwający poprzedni Sprint. Werdykt Product Ownera: wystarczająco dobrze.
- Najpierw priorytet. Kiedy inwestycja się przesuwa, zespół bierze z góry backlogu, a nie to, co zna.
- Team NorthStar. Samoocena w 19 obszarach, co najmniej raz na pół roku.
- Mentorzy komponentów. Wytyczne, materiały do samodzielnej nauki i konsultacje, żeby każdy zespół mógł pracować w każdym komponencie.
Koszt przełączenia na jedno przełączenie zespołu
Eksperymenty
Co zadziałało, a co nie.
- ✓Zdalne warsztaty samodzielnego formowania zespołówLudzie wybierali obszar, a potem tworzyli zespoły. Powtarzane przy każdej zmianie struktury.
- ✓Engineering boot campKohorty pracują jako tymczasowy zespół Scrumowy na prawdziwych elementach backlogu. Jedna kohorta 10 osób dowiozła 3 elementy na produkcję w 2 tygodnie, z NPS 50.
- ✓Zespoły onboardingoweIstniejące zespoły zgłaszają się, żeby przyjąć 1–2 nowe osoby na ich pierwsze trzy miesiące. W ten sposób jeden obszar urósł z 1 do 4 zespołów w 7 miesięcy.
- ✕Małe requirement areasCo najmniej trzy obszary startowały z jednym zespołem. Potem przyszły miesiące łączenia.
- ✕Skalowanie metodą kopiuj-wklejNowy obszar z własnymi rolami liderskimi za każdym razem, gdy zatrudniono dość zespołów. Powstały mury, które trudno było zburzyć.
Najważniejsze wnioski
Org design to środek
Można go zmienić, kiedy przestaje pomagać. Zachowaj zasady, dopasuj szczegóły.
Adaptacyjność wymaga badania
Nie ma dashboardu, który pokaże „adaptacyjność = 5”. Samo mierzenie otwiera lepsze rozmowy.
To kontinuum
Nie adaptacyjny kontra sztywny. Znajdź swoje „wystarczająco dobrze” pomiędzy.
Więcej realizacji
Inne realizacje
- Transformacja AI · B2B SaaS · 2025–2026Zmienić organizację, żeby inwestycja w agentów AI się zwróciła
- Business agility · Finleap ConnectKultura i LeSS w berlińskim fintechu
- Coaching zespołów · N26 · 2018Trzy zespoły, jeden jaśniejszy sposób pracy
- Rozwój produktu · TecarOd działu IT do zespołu produktowego