Realizacje · fintech i logistyka
Trzy kolejne realizacje, w skrócie.
Kultura i LeSS w berlińskim fintechu rosnącym przez przejęcia, coaching zespołów w banku mobilnym i dział IT przekształcony w zespół produktowy.
Business agility · Finleap Connect (obecnie Qwist) · 2018–2019
Kultura i LeSS w berlińskim fintechu.
Nowy zarząd potrzebował kultury firmy, dojrzalszych zespołów, przestrzeni na budowę nowego kluczowego produktu i niezawodności istniejącego, a wszystko to w czasie, gdy firma z obszaru open bankingu rosła przez przejęcia.
Co zrobiłem
- Zaprojektowałem i poprowadziłem sesje, na których oddolnie powstały wartości firmy
- Uruchomiłem i wspierałem community of practice wokół kultury firmy
- Regularny coaching liderów
- Edukacja ze Scruma, LeSS i Kanbana
- Uruchomiłem i wspierałem Large-Scale Scrum (LeSS)
SLA dla klientów w obecnym produkcie trzymały się na poziomie 90% lub wyżej. Nowy produkt po pivocie osiągnął product-market fit.
Dwa eksperymenty z przejęciami
- ✓Tymczasowa równoległa organizacjaObie firmy dalej pracowały po swojemu, a potem łączyły się krok po kroku: produkty, procesy, a na końcu kultura inżynierska.
- ✕Przejęte zespoły bez zmianIch component teamy ułożyły architekturę wokół własnych silosów. Ostatecznie je przebudowaliśmy, a wyniki przyszły po okresie przejściowym.
Gdzie pracowały zespoły
Employee NPS
- −60 → +40
- eNPS w pół roku, przy mniejszej rotacji
- 1 → 5
- zespołów na jednym backlogu produktu
- 3
- przejęte startupy w 14 miesięcy
Coaching zespołów · N26 · 2018
Trzy zespoły, jeden jaśniejszy sposób pracy.
Najszybciej rosnący bank mobilny w Europie potrzebował, żeby zespoły agile określiły, jak pracują, żeby Product Ownerzy dostali wsparcie, a zespoły zbliżyły się do swoich użytkowników.
Co zrobiłem
- Wprowadziłem trzy zespoły w dopasowane do nich sposoby pracy: Scrum i Kanban
- Wspierałem Product Ownerów w pracy z zespołami
- Onboarding agile dla nowych osób, nie tylko w R&D
- Post-mortemy z biznesem po dwóch incydentach o istotnym wpływie
Po Sprint Review z użytkownikami i nowej strukturze backlogu
- 5
- Sprintów, zanim velocity, throughput i Sprint Goale się ustabilizowały
- ≈ +25%
- satysfakcji klientów
- +24%
- release'ów miesięcznie
Rozwój produktu · Tecar · logistyka, Krasnodar
Od działu IT do zespołu produktowego.
Firma logistyczna chciała, żeby jej dział IT stał się cross-funkcyjnym zespołem produktowym, miał mniej pracy z supportem i przyjął nowoczesne praktyki inżynierskie.
Co zrobiłem
- Wewnętrzna edukacja ze Scruma i product managementu
- Pomogłem CEO, jako Product Ownerowi, określić wizję, misję i roadmapę, a potem zamienić je w backlog za pomocą user story mappingu
- Wprowadziłem code review, pair programming i automatyzację testów
- Uruchomiłem wewnętrzny support oparty na ITIL i prowadzony w Kanbanie
Obciążenie supportem i utrzymaniem
- ≈ −60%
- obciążenia supportem i utrzymaniem w dwa miesiące
- ≈ +15%
- pokrycia testami w pierwszym miesiącu
- Bez zmian
- dług techniczny, mimo większej liczby release'ów
Najważniejsze wnioski
Różne firmy, jeden wzorzec: zmień system, w którym pracują zespoły, a zespoły pójdą za nim.
Kulturę buduje się oddolnie
W Finleap wartości wyszły od ludzi, a nie ze slajdu. eNPS wzrósł z −60 do +40 w pół roku.
Zaproś użytkowników na Sprint Review
W N26 Sprint Review z użytkownikami i czytelniejszy backlog przyniosły ok. +25% satysfakcji klientów i +24% release'ów miesięcznie.
Najpierw uwolnij capacity, potem dodawaj praktyki
W Tecarze support prowadzony w Kanbanie zmniejszył obciążenie utrzymaniem o ok. 60% w dwa miesiące. To zrobiło miejsce na pracę produktową.